的现状和职工的想法进行了了解。

　　贝化到现在这般天地最主要的还是在管理，这种隐患事实上在姜毅民离开贝化不久就已经如此了，外面人一看，好像贝化非常不错，但实际上驴粪蛋子外面光，实质东西不行。

　　而且贝化远没有民营企业厉行节约的能力。

　　一个具有代表性的例子是，贝化买回的扫帚明明价格很低廉，但上报的时候是一把三十块钱。一张比A4纸略大的月份签到表去找领导签字，领导告sù我，表上的内容不能填错，一张纸要八块钱。

　　所谓“大企业病”最重要的是机构设置不合理、不科学，并不意味着企业就一定很庞大，一个办公室虽然只有几个人，也有可能患上“大企业病”。机构臃肿是“大企业病”的基本特征。本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。结果就是效率的低下，人浮于事，难于管理，以致于市场反映迟缓和迟钝，成为名副其实的“官僚机构”，最后必然的结果是腐败和衰落。

　　贝化这是典型的大企业病，“大企业病”患者一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，可能一个报告需要签字的人数为几个、十几个，甚至几十个，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严zhòng影响企业发展。

　　人才流失本来不是“大企业病”的特征，但是却是“大企业病”的最终结果。主要原因在于企业缺乏凝聚力，真正有才华的人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。

　　计划经济时代，“大企业病”一直是国营企业的普遍现象，长期的累积和组织人事关系的千丝万缕也决不是短期能够改变的，特别是国内感情化比较严zhòng，使“大企业病”难以根治。

　　俗话说“解铃还须系铃人”，首先要找到大企业病的源头，才可以谈到解决问题。国内企业在发展过程中就发现了类似“大企业病”的问题，有远见的企业因此提出了OEC管理体系，即“日事日毕日清日高”——其实核心就是每个人都有自己负责的事项，并且尽量的避免重复劳动。后来的SBU（战略事业单位）的提出，更倡导“每个人都是一个赢利单位”，如果你不能给企业带来利润，你就要面临危机——实际上，也是这样进行内部竞争的，每个月中层干部都有“下课”，调换岗位，使企业象一头豹子一样，紧凑迅猛而有战斗力。

　　针对“大企业病”，还有一个关键是用数字说话。把各项工作量化，通guò评估定岗定人，保证岗位的科学合理化。建立考核机制，要求有独立的考核部门，确保企业的精练。

　　企业的反应机制

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